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总经理年终总结

总经理年终总结发言稿
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关于公司 2011 年工作总结暨 2012 年工作规划部署的讲话董事总经理 陈腾芳尊敬的陈董事长、亲爱的同事们: 大家下午好! 今天我们全体沣盛人在这里欢聚一堂,我非常高兴能够在这个既温馨又祥 和的时刻和大家共同回顾过去,展望未来。

新春伊始,万象更新。

我们告别了 忙碌而丰收的 2011 年,迎来了令人期待的 2012 年,首先请允许我代表公司向 大家拜个早年,恭祝各位: 龙年吉祥、身体健康、工作顺利、家庭幸福! 回想 2011 年公司创立之初,公司仅有 3—5 个人。

人手不足,条件不好, 环境不良,渠道不通,业务困难,竞争激烈,是当时的一个残酷现实,真是应 了“万事开头难”的俗话。

但是,正是凭着明确的目标,坚定的信念,彼此的 信任,互相的吸引,大家坚持下来了。

人手不足,就一人顶俩;条件不好,就 创造条件;环境不良,就苦中作乐;渠道不通,就攻坚拓展;业务困难,就踏 破铁鞋;竞争激烈,我们就勇于竞争,因为没有竞争的事业是没有前途的事业! 融合团队的智慧,公司一步一步的壮大起来,发展至今总计已有 100 多余人, 也锻炼出了一批骨干力量。

在这里我郑重承诺:公司永远不会忘记你们以及你 们曾经为公司做过的重要贡献,你们将可以得到更多的成果分享!诚然,公司 更需要你们作为榜样,带动更多的新生力量,密切融入到公司团队中来,为公 司的发展壮大作出新的贡献,创造新的成就! 我们曾经取得的成绩是值得肯定的。

但是,我们要重新审视当前的行业环-1-

境,国家已着手对房地产行业作新一轮的宏观调控,各种缩紧政策随时可能出 台,整个行业都存在较大的不可预测的风险性,由此带来的市场压力将会增大, 竞争会更加激烈,市场不容乐观。

然而,我们也要看到中国房地产行业的巨大 潜力和深度市场:国家进一步推动的城镇化改造,以及城镇化过程中个人对住 房的需求,决定了商业广场、写字楼、商住房等地产产品的刚性需求;而且, 惠州市的市政路桥修建、改建正是方兴未艾,这是一个长期的工程,在未来数 十年内都需要持续推动。

因此,我们既要在市场的寒冬中感受到危机的存在, 也要看透本质透析行业发展的前景,我们更要抓住机会推动促进公司进一步发 展壮大! 过去的 2011,在公司全员的共同努力下,我们取得了可喜的成绩。

我们完 成了电器城、 百丘田、 稔山稔石项目、 亚婆角一期合作项目完成了前期 81%手续、 207 道路改造完成工程进度 80%。

与此同时,我们顺利开展了 208、209 道路改 造工程、天和家园项目、亚婆角二期项目征地工作和空壳山中通·龙源项目前 期开发工作,皇庭假日酒店的装修也接近尾声。

在过去的一年,我们公司的规 章制度得到了进一步的建立与完善,企业文化得到了进一步的塑造,员工的工 作理念也得到了进一步的提升;过去一年,公司也涌现出了许多任劳任怨、埋 头苦干的好员工,通过共同的努力,使公司赢得了社会各界的认可。

我为有你 们这样的同事感到骄傲,并为自己能为沣盛这样具有实力、富有朝气、永葆竞 争力的公司服务而感到自豪。

总而言之,在过去的一年,我们不但取得了新的 成绩,也赢得了新的荣耀,这将为我们赢得新的发展打下坚实的基础。

然而,成绩只属于过去。

公司要壮大,管理就迫切需要提升,人员的综合 素质和业务技能亦同时需要加强,个人应主动提高标准要求,才能顺应公司的 长远发展。

我们更要审查自己,发现不足,提出问题,并彻底解决问题! 下面,我将谈谈公司目前在经营管理方面主要存在的不足。

对此,我总结-2-

了六个关键词,就是“盲、茫、忙、乱、堵、差” 。

接下来,我将一一进行解析: 一、组织管理方面 目前公司的组织机构设置已不能适应公司经营发展要求,主要体现在:组 织机构不完善,系统划分不明确,部门分工不合理,协同监管不到位,横向沟 通不顺畅。

具体体现在: 1、部门设置不完整,有的管理部门缺失,从而造成管理工作的不到位,或 者专业化程度不够,工作标准与质量达不到要求; 2、各管理系统的划分,没有遵循相似、关联、有效的原则,从而形成系统 设置交叉,系统职能不清晰,造成系统管理的实际盲点; 3、部门职能分工未能真正遵循有效管理幅度和统一管理的原则,也形成部 门职能的交叉,或者是管理幅度过大形成实际上管理不到位。

4、部门之间的横向联系不足,有效沟通不畅,各部门之间衔接有待加强, 未能有效整合、提高效能,未能形成“合而强、分而精”的理想局面。

以上问题,给我们的工作带来一定的“盲目性” ,战略不清晰,目标不明确, 结果当然不理想。

二、流程管理方面 公司的管理包含很多项业务管理流程,每个流程包含很多环节,每个环节 应该建立相应的工作标准,每个标准应该有监督、有考核以纠正偏差,提高执 行力,方能达成效果。

而目前公司的流程管理相当薄弱。

譬如:工程开发管理流程、工程建设招 投标流程、合同管理流程、工程物资采购流程、财务预算控制管理流程、人事 招聘管理流程、培训开发管理流程等,要么没有,要么没有贯彻落实执行。

流 程如水, “道不顺则流不畅” 。

业务管理流程的不健全,造成了很多工作不明确 由谁负责,不清楚各自职责权限,公司的方针政策得不到贯彻落实,甚至无从-3-

下手,不知从何做起。

总之是管理“混乱” ,执行忙乱,结果一片凌乱。

流程的 不清晰,带来的是执行过程的不顺畅,从而造成执行人的“茫然”不知所措。

三、制度建设方面 流程建设管理的缺失,带来的就是制度建设的不足。

因为流程不合理,则 很大程度决定了制度无法保障,执行没结果。

没有了制度就没有了依据,而这 种情况下,即使有了制度也无法落实执行,也等于没有。

“无以规矩,不成方圆” ,没有制度支撑,那么就会形成“事先没有标准, 过程无法控制,结果无法考核” ,无法达成有效的管控。

四、项目管理方面 目前,公司有几个项目在同时履行,我了解项目部的工作人员们都比较忙, 比较累,而且项目做得还不够顺,烦心事一大堆。

当然,这种局面是由内、外 综合因素造成的。

那么,在无法改变外在环境的情况下,我们只能通过强化内 部管理和增加人力来改善提升。

项目管理方面存在的问题,我想各项目部的负责人最清楚。

工程技术标准 不够明确,技术交底不够清晰,文件传达不够到位;质量标准不够规范,质量 要求不够严格,质量管理细节不够精细化;以及施工计划不科学、分工安排不 合理、计划执行不落实、进度控制不到位、计划期限无保障;再如工程合同管 理不够规范,工程预算不够精确,财务管理不够统一,安全管理不够严格,甲 方乙方沟通不够协调顺畅,现场管理比较杂乱等诸多问题,都亟待加强。

而且 关键的,项目部与公司总部之间的信息沟通比较欠缺或不及时,项目履行进度 报告、关键事项计划报批、存在问题及项目部提议的解决方案等未能及时上报 公司决策层,造成总部对项目情况的信息了解不明或滞后,过程控制不得力, 十分不利项目的整体运营,甚至影响到公司的业务计划。

因此,项目管理整体方案的计划性、科学性、合理性、可操作性十分关键,-4-

否则, “忙”也是瞎忙,白忙,成效不大。

五、制度执行方面 这一段时间,公司根据管理需要,也出台了一些基本的管理制度,有如: 考勤管理制度、奖惩管理制度、员工行为规范和会议管理制度等,但总体来说, 执行不到位,监督不严格,奖惩激励未落实。

如果我们有制度不执行或执行不 到位,有执行没监督,有监督没考核,有考核没奖惩约束,那么,执行结果只 能是“差” ! 举个例子: 公司前段时间颁布实施了考勤管理制度, 规定上午上班时间为 8: 30 分。

据了解,经过一段时间的推行后,发现大部分人员都能严格遵守。

但是, 也还有部分人员有迟到现象,有的上班打卡时间竟然是在 9:00 以后,迟到时 间多达半个小时以上。

希望今后各部门加强本部门员工的考勤管理,行政部要 加强监管力度。

六、财务控制方面 财务管理是公司管理的核心内容之一。

目前公司的财务预算管理、财务风 险管理、财务成本控制、财务审批流程、财务报销制度、公司财务与项目财务 的统一管理等都还不完善。

七、有效沟通方面 管理的问题,归根结底是沟通的问题。

目前我们的内、外部沟通都需要加 强。

例如甲、乙方之间存在许多分歧,许多问题协调后还是不能有效解决;为 什么我们内部有的问题主管部门不能发现,发现问题后不能及时反映和处理; 为什么一件事情安排了人去执行,但执行过程没有汇报,执行结果没有总结报 告?这一系列方面的问题一是制度不健全,但更重要的是没有形成有效沟通的 机制,信息渠道建设不完善,造成了信息传递的“堵塞” 。

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管理有问题,合作方有意见,员工有建议,没有一个良好有效的反映和申 诉渠道,从而无法与主管部门或公司领导建立衔接,信息无法有效传递,方案 提案无法上报,导致问题一直存在或重复产生。

从而积小成多,本来是小问题, 却因处理的不及时,形成大问题而变得更加棘手,更难解决。

2012 年,我们可能有 2-3 个新增项目要正式启动。

项目任务的加重以及公 司提升经营管理的内在需求,都促使我们要下定决心快速的做出相应的变革, 对于以上各类问题进行整理、整顿、解决。

我们要逐步建立起系统的管理体系, 加大规范管理力度,理顺各业务流程,强化各部门职能管理,明确各岗位职责, 切实体现各司其职,各负其责。

要做到工作有计划,方案有分析,执行有标准, 过程有监督,结果有总结。

具体要求是: 一、完善组织机构设置 组织改革迫在眉睫,势在必行。

根据机构设置的战略领先性原则,我们的 机构改革必须以公司现状为出发点,以未来发展为着眼点,以科学有效为关键 点,建立以基于目前公司经营管理需要,放眼公司战略规划及未来发展的发展 型组织机构。

目前,机构设置已经初具雏形,但仍然需要进一步作充分的研究、 讨论、验证,必要时也要各部门负责人参与进来,充分听取你们的意见、建议, 以便各职能部门能明确公司的战略规划和发展目标,同时进行战略目标分解, 促进各部门更好的规划、执行本部工作任务,从而更好的理解、支持、适应并 推动公司整体管理的提升。

二、加强业务流程建设 公司的业务流程建设,应由业务主管部门为主导,由行政部门来组织,业 务关联部门来协助,通过共同研究讨论、共同配合来完成流程建立。

最终把各 个关键业务流程综合起来,编制公司业务流程手册,今后一切工作按照流程、 程序来推动。

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三、深化制度建立与职能职责划分 对于公司的基本管理制度,主要以行政部为主导,其它关联部门积极配合 来完成。

即由行政部提出方案,关联部门给议案,共同研讨以定案。

而对于业 务模块应建立的制度,原则上由各部门提供方案,由行政部审核,经董事长、 总经理审批后执行。

行政部应与各部门沟通,明确需要建立的制度方案,并列 明清单,作出制度建立计划,有步骤的制订与推行。

同时,各部门的职能、各工作岗位的职责,要建立系统的工作说明书予以 清晰划分,要明确各岗位任职资格和工作标准以及绩效考核要求等,一定要落 实到部门,具体到岗位。

四、强化项目管理与技术管理 根据新的组织机构,公司的工程项目原则上由工程部和房地产项目部分管, 项目开发和工程技术则由总工室统一管理。

工程部主要负责市政道路改造类项 目管理,房地产项目部主要负责地产类项目管理,总工室主要负责工程项目的 前期开发管理及项目技术标准建立、技术支持和工程项目的预决算,各项目的 财务管理由公司财务部统筹管理,项目部财务人员归口公司财务部直属领导。

今后,各个项目在投资开发前,一定要由总工室、开发办主导对项目进行 充分的调研与论证,要对项目的地段信息、市场调研、实地勘察、项目定位、 产品设计、经济分析等方面进行综合的分析验证后,编制生成项目开发报告书 与项目经营计划书等可行性分析报告,上报公司以做出正确的决策。

当然,在原有的项目施工过程中,因为综合方面的原因,我们还有许多具 体的、紧急的工作需要去解决落实:如 207、208、209 项目的征地和拆迁等问 题,需要我们拓宽思路,改变方法,转变形式,以得出更具有可操作性的解决 方案。

五、建立有效沟通渠道-7-

有效沟通渠道一般包括公司例会、部门例会、专题讨论会、公司信箱等。

今后,原则上要求公司例会至少每月召开 2 次,由总经理主持;部门例会至少 每周 1 次,由部门负责人主持;专题讨论会应根据管理需要,由业务主导部门 人员负责组织关联部门人员召开,以及时解决处理问题。

而项目部还应该形成 每日早会、晚会的习惯,早会利用简短的时间简要的布置当天工作、明确标准 要求和提出注意事项,晚会则简要总结当天的任务完成情况,分析存在的问题 及得出解决方案。

所有的会议一定要形成会议纪要并下发各责任人,对会议决 议事项一定要有专人跟进过程及结果。

我们还将公布总经理的电子邮箱与行政总监的手机号码,进一步拓宽沟通 渠道,丰富沟通方式。

员工有意见申诉的,有合理化建议提案提报的,都可以 通过以上途径办理。

六、切实提高执行力 执行力是检验组织工作的唯一标准,执行结果是检验执行力的唯一标准。

现如今,我们已经具备了较好的工作条件和环境,公司可以提供充分的财力、 人力、物力支持,今后流程、制度等都会进一步完善。

但是,仅有这些远远不 够,目前我们许多工作,并不是没有要求和规定,但就是因为执行不到位,才 没有达成预期的目标。

所以没有执行力,一切等于零,注定得不到好结果!有 执行就必须有监督。

今后,我们将推行部门负责制。

各项工作的执行,要形成 以部门负责人为主要责任人,以项目执行人为第一责任人,以总经办、行政部 为主要监察责任人,进行综合管理,对工作计划与实际进度进行实时监督,确 保执行到位,目标达成。

如果未能按时按量按要求完成工作任务目标的,必须 要对相关责任人进行问责。

提高执行力,一是需要组织和管理体制支撑,二是靠监督机制的督促检查, 但更需要各部门和员工个人的自动自发,以高标准、严要求来规范和自我约束,-8-

达成自我提升! 七、提升员工福利水平,加强企业文化建设 公司得到了发展壮大,一定会让我们的员工分享胜利成果!创建互利共赢 平台,提升福利待遇水平,建立职业发展通道,以公司与员工的战略合作伙伴 关系共同推动公司的进一步发展。

今后,我们将有针对性的开展业务技术培训、管理技能开发等培训项目, 以内部培训和外部培训相结合的形式开展,以提升员工的专业能力水平,辅以 科学的职业生涯规划,实现个人自我实现的需要。

同时,通过外来优秀人才的 引进与培养,带来新的理念,借鉴新的方法,注入新的活力。

而公司的企业文化建设也需要进一步建立与完善。

企业文化是企业长远发 展的信念支撑和精神支柱,也是员工达成职业化修炼的有力支持。

我们要逐步 确立企业宗旨、企业精神以及价值取向和 CIS 识别系统,以提升公司形象,使 客户认同公司的产品与文化。

同时通过不同形式的活动开展来活跃公司经营管 理氛围,加强部门之间、人员之间的沟通与合作。

这些方面公司都已经有了初 步的规划,并将编制形成系统的《企业文化手册》 ,经过研究讨论成熟后将逐步 有序推行实施。

总而言之,2012 是公司的管理年、制度年、流程再造年。

公司要在今年达 成两个统一:一是公司战略规划方向与部门工作任务目标要达成统一;二是工 作程序流程管理和人力资源管理要务实的达成统一。

根据“木桶原理” ,只有整 体管理水平提高了,公司才能可持续的良性发展,否则管理的短板必将拖住发 展的后腿。

展望 2012,公司将面临更多的机遇和挑战,做大做强之路,我们任重而道 远。

我们需要进一步优化资源整合,提高经营管理水平,强化员工专业能力, 提高执行力,提升团队核心竞争力。

当然,细节决定成败。

我们既要从大处着-9-

眼,更要从小处着手,从日常工作的点滴做起,做好身边的每一件事并坚持下 去, 通过量变的积累达到质变的升华, 我们一定能一步一步的达成理想目标。

“态 度决定一切” ,做与不做是你的选择。

但是,昨天的选择决定了你今天的状况, 今天的状态决定了你明天的结果。

“优胜劣汰,适者生存”是必然的发展规律。

如果你做不好,达不到工作的要求,跟不上公司发展的步伐,经过学习培训后 仍然没有改进与提高,你将会被无情的淘汰。

这决不是危言耸听! 公司发展至今,离不开全体员工的艰苦奋斗和努力贡献,是大家共同创造 的成果,公司永远不会忘记你们!而且公司更加希望,你在沣盛实业不仅仅是 打一份工,为了眼前的一份工资,更应该把它当作自己职业生涯和事业发展的 一个平台,把个人的成长与公司的发展紧密结合起来,协同发展,打造共赢, 一起开创更加美好的明天! 2012 已经来了,让我们团结一心,加倍努力,为我们共同的沣盛,为我们 共同的目标,为我们共同的事业而继续努力奋斗! 最后,我再次向各位以及家人致以最美好的新年祝福,并祝愿大家在接下 来的团年宴会上开开心心! 谢谢大家!- 10 -